海底捞是中式餐饮市场里唯一一家营收超强百亿的企业，这归功于火锅是最更容易构建标准化的品类；海底捞的单店盈利能力很强，大多数餐厅在6-13个月内构建现金投资重复使用；“师徒制”是海底捞维系服务壁垒的杀手锏，但师徒制并不等于“家文化”；海底捞对上游供应链的掌控是强力的，这也是模仿者无法拷贝的部分；海底捞在2018年预计追加180-220家新店(海底捞创业24年来共计累积了273家门店)，这完全相等“再生”一个海底捞，对服务质量的管控和资金压力将沦为海底捞的首要风险。文|刘一鸣唐泽俊自古以来“民以食为天”，但餐饮业的上市公司是“衣食住行”中最多的，很多顺利的餐饮企业意味着“小而美”，或是在恶性竞争中销声匿迹，市场集中度极低。餐饮业仅次于的问题就在于无法标准化，这一艰难也某种程度限于于海底捞。
海底捞正式成立于1994年，在最近5年中都大大产生上市传闻，但直到2018年5月17日，海底捞才月向港交所提交上市申请人，也从侧面说明了餐饮业上市容易。海底捞创始人张勇曾在2015年拒绝接受《中国企业家》的专访时回应：上市得有一个前提，你的企业可拷贝，标准化、流程化制度做到的十分规范，我看到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家给的估值很高，实际你拿了人家的钱，你自己的流程化标准化做到将近。可见这3年里，海底捞的高管团队最关心的是怎么为海底捞打造出一套高质量的流程管理制度。
2017年的海底捞，年营收约106.37亿人民币，是中国唯一一家营收超强百亿的餐饮企业，运营着中国及全球范围内320家火锅店，有5万多员工。不过好在，火锅意味著是餐饮业众多品类里，最更容易构建标准化的品类。海底捞一家的营收完全相等另外五家之和，净利润是另外五家总和的三倍海底捞在2018年得出了“追加180-220家新店”的“可怕”计划，要告诉海底捞2017年底在全球享有的店面数是273家，这意味著海底捞完全要在今年“再行拷贝”出有一个海底捞，它能顺利吗？为什么说道火锅是中式餐饮里的最佳赛道？中国仍然是美食之邦，至清朝末年再一构成鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜八大菜系。据FrostSullivan(沙利文)报告，在2017年3.2万亿营业额的中国餐饮市场中，火锅是中式餐饮行业的第一大品类，市场份额约13.7%，2017年总行业规模为4362亿元。
在八大菜系的光辉之下，火锅是一个异类，因为火锅需要厨师，小料也可根据个人口味调试。从投资角度而言，火锅是餐饮业中净利率最低、且最更容易构建标准化的品类，这使火锅沦为中式餐饮里的最佳赛道。另一家上市的火锅品牌呷哺呷哺(0520.HK)，就在招股书中特别强调了火锅的优势：火锅店更容易拷贝，因为其绝大多数操作者皆能标准化，特别是在是火锅店在餐厅层面较较少展开食品加工，且不必须厨师。
由于呷哺呷哺定位的是较慢休闲娱乐火锅店，其可以用更加非常简单的菜单、较少的SKU，及一套标准化程序，来强化业务模式的可扩展性。由于省却了诸多成本，火锅行业的净利率互为较正餐更高。根据中国饭店协会数据，2016年火锅市场每平营收、人均劳效皆为餐饮各品类最低，平均值清净利率平均13.51%。
据FrostSullivan预测，2017年至2022年，中国火锅市场的年填充增长率为10.2%，市场规模约人民币7077亿元。而在火锅市场内，按2017年收入计，以麻辣口味著称的川式火锅大约占到中国火锅餐饮市场的64.2%，是中国最热门的火锅类型，也是海底捞经营的火锅类型。海底捞的经营数据如何？如果要用一个指标来证明海底捞的投资价值，那毫无疑问是单店盈利能力了。
据海底捞招股书，海底捞门店数量从2015年初的112家减至2017年末的273家，新的进餐厅一般在1-3个月内构建首月盈亏均衡，在2015-2016年，大多数餐厅在6-13个月内构建现金投资重复使用。而根据FrostSullivan，比起同业平均水平，主要的中餐品牌一般来说分别在大约3-6个月及15-20个月内，构建首月盈亏均衡及现金投资报酬。
由于海底捞以定坐落于中高端火锅市场，其初期投放要低于一般餐饮业，却能构建投资报酬周期更加较短，的确能反映其竞争力。近三年来，海底捞的营收由2015年的57.57亿元减至2017年的106.37亿元，净利润从2015年的7.1亿元下降至2017年的11.2亿元。其中，2017年的净利润率超过11.22%。
天风证券分析，对于一家餐饮企业来说，影响经营业务收入的关键因素有五个：餐厅数量、刷台率、顾客平均值支出、同店销售展现出、分地区销售展现出。从餐厅数量来看，海底捞在2017年享有273家店，2017年新开设了大量餐厅(98家)，并计划于2018年新开设180-220家，维持了高快速增长态势；从刷台率来看，由于营业至午夜，这减少了海底捞的翻台亲率。
翻台率即餐桌反复使用率，可以体现餐饮店面的运营效率，公式为刷台率=(餐桌用于次数-总台位数)/总台位数*100%。海底捞的整体刷台率维持低快速增长趋势，其2015-2017年门店整体刷台率分别为每天4.0、4.5、5.0次，正处于行业内极高水平。并且低于较慢休闲类火锅呷哺呷哺的3.3，并且呷哺呷哺的翻台亲率呈圆形滞涨状态，其2015-2016年均为3.4。
从顾客平均值支出来看，2015-2017年间海底捞的顾客支出务实下降，2016-2017年同比快速增长2.94%、3.39%，在餐饮消费升级的趋势下，预计这一数字还不会保持下跌趋势。同店销售情况是取决于餐饮业尤为最重要的指标，这一指标只算入已持续经营一年或以上店面的数据，从而防止餐饮公司通过大大进新店来冲低快速增长数据。从海底捞的同店销售情况来看，销售额保持14%的快速增长(呷哺呷哺2016-2017年为8.5%)，这与同店刷台率的持续增长是相辅相成的。
海底捞招股书表明，二线城市是海底捞的意味著快速增长主力从分地区销售展现出来看，海底捞2017年整体客单价为97.7元，而以定坐落于较慢休闲娱乐火锅的呷哺呷哺，顾客平均值消费为48.4元。在海底捞的国内餐厅中，一线城市顾客平均值支出最低，为98.3元，全年客流量为3千万人；二线城市平均值支出为92.6元，贡献收益占到比最低，全年服务了5650万人；三线及以下城市顾客量增长速度最低，追加103.8%，并且在2016-2017年度，追加了37家餐厅。
2017年，海底捞在海外地区追加餐厅19家，占到餐厅总数7%，构建收益7.03亿元，占到总收入6.6%，日均顾客量为869人，顾客平均值支出为179.6元，海底捞不会更进一步拓展海外市场。除餐厅业务外，海底捞还有店内和销售调味与食材业务，但占到较为小，为餐饮业态的补足项目。海底捞是火锅行业里最先上线店内业务的公司，但占比依然并不大餐饮业仅次于的两个成本项目，是食材与员工成本。
2015年-2017年，海底捞的原材料及易耗品/营收保持在40%左右，呈圆形上升趋势，2017年的数字为43.13亿元。随着追加餐厅须要聘用新的员工，及培训费用和薪资水平下跌，员工成本占到收益占到29.3%，稳定增长趋势，2017年的数字为31.2亿元。对比呷哺呷哺，可以突显海底捞在这两项成本上的高投放。
2017年呷哺呷哺的原材料及耗材成本为13.65亿元，与营收占到比37.3%；员工成本为8.33亿元，与营收占到比22.7%。海底捞在2017年共计320家店，服务1亿客流。呷哺呷哺同期享有738家店，服务8000万客流。
虽然在食材和员工上投放巨资，海底捞的大坪效仍然是众多中国餐饮品牌中最低的，海底捞年均大坪效约为2.5万元/坪；呷哺呷哺年均大坪效约为2万元/坪；广州酒家为0.97万元/坪；味千中国年均大坪效约为0.11万元/坪。海底捞的杀手锏之一：“榕树式”师徒制对于一家享有5万员工，320家门店，每年服务1亿客流的餐饮企业来说，应当采行什么样的管理体系和企业文化？海底捞自由选择了用优质服务来成立壁垒，那就必需有一个设施的人才鼓舞体系2010年，北大教授朱铁鹰的书《海底捞你学会》出版发行，一下子令其张勇沦为企业界的弄潮儿。
不过张勇却仍然很情绪，他在拒绝接受《中国企业家》的专访时说：“我实在很后遗症，我也没想到做到这么大，回头到现在也不告诉往下该怎么走。”作出一家“小而美”的餐饮店更容易，但要想要扩展沦为全国乃至全球的餐饮连锁集团，必需有一套尤其的经营模式。与呷哺呷哺高度标准化的模式有所不同，由于海底捞的口碑重度倚赖服务，而服务又重度倚赖人力，这在规模化拷贝上很艰难。回应，海底捞使用“师徒制”，即每一位员工在重新加入时皆不会分配一位师傅，师傅不会为新的重新加入的徒弟获取一周的入职培训，并在其职业生涯中定期给与指导与反对。
餐厅一般员工由店长评审和拔擢，员工有具体晋升地下通道，可在大约四年晋升为店长。在海底捞，店长毫无疑问是最有价值的资产，也是海底捞的中坚力量。若海底捞想要保持每年追加100多家店的速度，就必须批量培育充足多的新店宽。累计2018年5月，海底捞有320名店长及200名后备店长。
海底捞为店长设计了两种薪酬方案，在两者中挑选更高的：与其榨取新人，不如鼓舞好老人由此可见，海底捞希望店长培育更加多接班人，若一个资深店长顺利培育了徒弟，徒弟当了店长后又培育了徒孙，那么这位“师爷”的收益将十分相当可观。海底捞的激励机制是偏移的，比起于希望新人拚命挣钱，它更加推崇让老人带上新人，这是一种十分精致的管理实践中，很多公司都忽略了老人的经验。“师徒制”很像“榕树”，“子”个体从一个母体的组织中生长出来，成熟期后落地生根、幼苗、茁壮，再行去培育“孙”个体，并且子个体与母体的关联未脱落。
当然，惩罚机制也是相连的，若新店宽没能通过绩效评估而被减免职位，其师傅和师爷都将受到财务惩罚。海底捞还设置了13位“教练”，他们负责管理继续执行和实行总部设计的绩效评估标准。除了刷台率、大坪效等一般经营指标，顾客体验较难分析。海底捞的解决办法是，每个季度都会委派最少15位“谜样嘉宾”(会见他们的客人)到每间餐厅用餐并评级。
2017年海底捞共计开会了1800名谜样嘉宾，其中200人针对海外餐厅。由这些谜样嘉宾来对餐厅评判A、B、C三个评级，此外还包括突击检查结果、来自网络的评价(比如大众评论)、员工流失率、外部顾问的研究、财务业绩。在一年内若两次被选为C级，店长将被革职。
张勇曾回应，如果你是店长，带上出有三家新店，就是小型区域经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。所谓“是你的”，就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权，甚至有相当大的财务权。这样的文化下，海底捞甚至彰显基层员工一定的自主权，让他们的个性以求充分发挥。海底捞把这一点写到了招股书：海底捞彰显了店长和基层员工相当大的自主权，比如服务员可以要求给与多少优惠还是免单几乎标准化的人力设计，员工没过于大的自主权，可拷贝性更加强劲，但服务质量很难远超过预期，由于呷哺呷哺是较慢休闲娱乐火锅的定位，所以采行了这样的体制。
而海底捞搭配师徒制，特别强调服务质量，也通过淋漓尽致服务缩减了广告营销费用，但在规模化扩展中必须确保人才梯队和管理。不过，师徒制并不非常简单的相等“家文化”。
张勇在拒绝接受《中国企业家》专访时曾说道，“家文化是媒体、(朱铁鹰)教授还有我们的员工想象出来的。你去看一下《资本论》，就告诉我是怎么奴役你们的。只不过我一点都不心地善良，闹很确切。
我只有把账算清楚，你一个农民才有可能在北京买房子，现实是残忍的。”关于海底捞的文化，董事苟轶群解读的做到：海底捞仍然特别强调双手改变命运和公平公正，这才是显然。在2013年重新加入海底捞之前，他是西安一所大学的老师。海底捞的杀手锏之二：强劲供应链管控由于火锅必须确保食材的新鲜，防止食品安全隐患，强化对上游供应链的控制力是最佳自由选择。
对比唐宫、呷哺呷哺、味千和小南国的认购说明书及年报，在关于供应链的叙述中，我们找到海底捞与呷哺呷哺面向上游供应商有较强的控制力。但两者比起，海底捞对供应商的管理更加严苛，有原始评价体系，而唐宫和小南国面向上游只有非常简单的订购关系，控制力较强。
张勇想要把海底捞打导致覆盖面积火锅仅有产业链的公司。海底捞先后正式成立了蜀海集团、颐海集团、扎鲁特旗海底捞，分别负责管理为海底捞供应须要加工的食材、火锅底料和羊肉产品。此外，还分开正式成立了蜀韵东方和微海咨询专门为门店获取翻新服务和人力资源管理及咨询服务。
其中，蜀海集团的正式成立意味著，张勇有把成本中心转化成为利润中心的野心。目前，蜀海产能早已充足承托海底捞所须要，此外还向其它餐饮企业获取供应链涉及服务，蜀海对标的国际巨头是年营收550亿美元的Sysco。中国餐饮市场规模高达3万亿，这个赛道没问题。
为了令其流程高效率，海底捞还在北京、上海、西安、郑州等城市修建物流配送基地和原料生产基地，以构成集订购、加工、仓储、仓储为一体的供应体系。海底捞门店所需的各种食材，都会在物流中心集中于清除加工后仓储到各个门店，门店只需对食材展开非常简单的加工和装盘、摆盘才可上桌。
总之，海底捞在门店、人力和食材等重要环节皆通过正式成立独立国家公司来确保服务平稳，也是其对全产业链把触能力强劲的反映。海底捞未来的成长性如何？首先我们来看宏观层面，据国信证券分析，美日韩等国餐饮业的发展历程皆指出，当一国的人均GDP正处于5000-10000美元时，该国餐饮业将保持稳定较慢的增长速度(一般低于同期GDP增长速度)。1970年，当美国人均GDP超过5000美元时，自此美国餐饮业步入了长约二十年的高速发展期。而中国自2011年人均GDP多达5000美元，海底捞毫无疑问正处于一个高速快速增长的赛道。
中式餐饮市场仍然高度集中，虽然按2017年的营收计算出来，海底捞早已是中国及全球仅次于的中式餐饮连锁品牌，但在中国及全球的市场份额仅有0.3%和0.2%。2013年至2017年，中高端火锅市场维持了13.9%的高填充年增长率，二线城市毫无疑问是海底捞低快速增长的承托：二线城市快速增长最快速增长从整个餐饮饮料行业来看，通过IPO上市取得资本反对，也是这类企业规模扩展的最重要手段。国信证券以星巴克为事例分析，1971年星巴克在西雅图创建，1985年投身于咖啡豆的生产和生产。
而1992年星巴克在纳斯达克上市时，其门店数目仅有为165家左右。上市后，通过持续的资本反对，星巴克大力扩展门店。1993-1996年，分店数年均快速增长约58%，1997-2001年分店数年均快速增长约36%，在2008年金融危机前也仍然保持10%以上的增长速度。
累计2018年Q1，星巴克的全球门店数超过28039家，较上市时快速增长了169倍，沦为全球覆盖面积整条产业链的咖啡饮料业巨头。对于正餐业来看，正餐企业的门店扩展、耕耘供应链，提高规模效应也急需资本流经。
国信证券以1991年正式成立的香港稻香集团为事例，当其在2007年6月在港交所上市后，一方面增大了门店扩展稻香集团2006年在大陆仅有1家店，2007、2008年在大陆先后追加7家、6家店。另一方面创建了食材生产和仓储的物流中心，生产能力很快扩展。在原材料价格持续下跌的压力下，对平稳毛利率和净利率水平，确保食材质量起着了大力起到。
海底捞在2017年转入加快扩展周期，2015-2016年，年追加门店在30-35间，但2017年一下子追加了97家。2018年海底捞计划追加180-220家新店，而2017年海底捞不过享有273家店，增量相似缩减到。
并且，由于海底捞坚决不拒绝接受任何形式的加盟和港龙申请人，较慢扩展对其现金流明确提出了更高的拒绝。在业务层面，海底捞在未来将研发合适早餐和下午茶的菜品，以减少非高峰时段餐厅的翻台亲率，并还于今年发售了海底捞啤酒。
不过呷哺呷哺亦自由选择了高利润的茶饮业务，二者在未来不存在必要的竞争。从估值来看，海底捞的火锅底料公司颐海国际(1579.HK)于2016年7月在港交所上市后，股价从3.2港币上涨至14港币，涨幅高达337.5%。目前市值为146.6亿港元，市盈率(TTM)高达47倍。呷哺呷哺(0520.HK)自2014年12月在港交所上市后，股价从4.17港币上涨至16港币，涨幅约283.7%。
目前市值为172亿港元，市盈率(TTM)为34.2倍。其他餐饮企业中，唐宫中国(1181.HK)的市盈率为13倍，国际天食(即小南国，3666.HK)为6.64倍。餐饮企业市盈率不低，但火锅赛道还不俗，投资者对呷哺呷哺和颐海国际的接纳，有助海底捞获得高估值海底捞的风险当你盖住任何一家餐饮企业的招股书，风险中排首位的一定是食品安全。
虽然海底捞设置了严苛的惩处标准——经常出现食品安全事故的店面必要再降C级、与500人的监管团队，但仍无法几乎杜绝食品安全事故的再次发生。最近两年中，海底捞在北京和新加坡分别再次发生了三起食品安全事故。2017年8月，由《法制晚报》报导，海底捞在北京的两家餐厅中有老鼠，并且洗碗机黏着油性的食物残渣，且一名员工正在用汤勺维修下水道阻塞。
2018年2月，海底捞坐落于新加坡的一家餐厅因为员工徒手处置事物，以及销售污秽食物被新加坡国家环境局歇业两周。此前在2017年，新加坡的另一家海底捞餐厅因在有可能受到污染的工作地点打算食物，而被罚款。火锅是运用新鲜食材毛巾熬，更加突显对食材末端保证新鲜度和安全性的重要性。若经常出现相当严重食品安全问题，不会对品牌产生很大影响。
由于海底捞坚决单一品牌，在享用规模效应的同时，也带给了一定的脆弱性。除了食品安全带给的问题外，由于火锅业标准化程度低、清净利率诱人，整个市场大大有新的转入者，来海底捞“偷师”的大有人在。呷哺呷哺在2016年开办了针对火锅聚餐市场的“凑凑”，客单价在120元左右，由独立国家的团队运营；巴奴火锅亦在近年来较慢窜红。而其他餐饮品牌也在建构自己的品牌矩阵，比如外婆家旗下有烤鱼品牌“炉鱼”、火锅品牌“锅小二”等十多个子品牌，小南国也在打造出“南小馆”等副品牌。
另外，海底捞在2018年狂飙前进的扩展计划，也有可能带给其服务品质的上升和同店快速增长的弱势。海底捞在招股书中透露，于2018年计划追加180-220家店。2017年末，海底捞在全球不过享有273家店，并且2015至2016、2016至2017，海底捞是以30家和97家追加店面的数据在快速增长。
以高质量服务构成壁垒的海底捞品牌，要想要在2018年把店面辨别刷一倍，这对其店长人才库和运营资金都有较小压力。2017年由于追加98家店，员工成本高约31.2亿元，同比快速增长52.6%。2017年海底捞资产负债率约70.8%，同比快速增长9.78pct，流动比率、速动比亲率、现金比率分别上升0.56、0.52、0.11。
由于海底捞主要通过日常经营、银行借款、关联方垫款等途径取得运营资金，所以面对一定的短期债务风险。海底捞从1994年在四川简阳班车第一家店，再行到2014年正式成立蜀海、颐海集团，再行到覆盖面积火锅仅有产业链，再行到沦为中式餐饮市场营收规模仅次于的公司，海底捞顺利的核心有四点：最佳餐饮赛道、淋漓尽致服务、师徒制、对供应链的强劲掌控，这些都有一点其他餐饮公司糅合。
对于海底捞而言，当它从第一家店直奔第273家店时，它所面对的各种风险，以及要作出的转变，也将近某种程度是一场IPO这么非常简单。
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